Радислав Гандапас — самый известный в России специалист по лидерству. Автор9 книги14 фильмовпо лидерству и ораторскому искусству. Самый титулованный бизнес-тренер России, единственный в стране трижды был признан лучшим в профессии по результатам года. Лауреат Книжной премии Рунета 2013.
Если вы чувствуете, что в процессе общения с личностно или статусно сильным человеком вы начинаете оперировать его понятиями, оценивать ситуацию так же, как он, говорите его фразами и с его интонациями, значит картина мира этого человека начала интервенцию в вашу.
Если вы хотите походить на этого человека, если он интересен и успешен, — никакой угрозы нет. Наоборот, нужно это использовать.
Если же этот человек ведет неприемлемый для вас образ жизни, его поступки вы не считаете правильными и не хотите повторить его путь, есть повод для беспокойства. Давайте вспомним древнее китайское изречение. Лучшая стратагема в этом случае — бегство.
Постарайтесь как можно реже встречаться с этим человеком, ограничить продолжительность общения и глубину обсуждаемых тем. Избегайте разговоров с ним в ситуациях, когда защитные фильтры сознания ослаблены: во время эмоционального подъема, поздним вечером и за употреблением алкоголя.
Восприятие лидерства группой базируется на архетипическом образе отца и атавизмах жизни приматов. Поэтому люди склонны видеть лидера в мужчине больше, чем в женщине. Но это только один из множества факторов оценки особи как лидера. В среде людей примитивных утверждение женщины как лидера очень затруднительно. Это возможно только в случае, если она будет мужиковатой, будет проявлять мужские модели поведения.
В среде же людей развитых женщине ничто не препятствует конкурировать в борьбе за лидерство с мужчинами. Точнее, с любыми другими людьми независимо от их пола.
Самая распространенная ошибка новичка в бизнесе — не обращать внимания на важнейшее обстоятельство — с кем ты начинаешь бизнес.
Пережить кризис, сходить в разведку, отбиваться от врагов можно практически с любым человеком. Общая проблема сближает. Поэтому на первых этапах бизнеса партнер видится вполне подходящим человеком.
Сложности начинаются, когда проблемы проходят, и нужно делить успех. Вот тут становятся очевидными расхождения в ценностях, видении перспектив, этике. Некоторые мои знакомые предприниматели, приобретя подобный негативный опыт, дали себе своеобразный обет безбрачия — зареклись делать бизнес с партнерами. Только в одиночку.
С какого возраста и с чего начинать воспитание лидерства у детей? Хороший вопрос.
На мой взгляд, воспитание лидерства имеет смысл только в случае возможности применения стратегий на практике. Лидерство можно проявить только в конкурентной среде, в группе. Семья не является конкурентной средой ‼️ Статусы и ресурсы тут распределены изначально и перераспределятся только тогда, когда родители постареют, а дети повзрослеют. Но произойдет это естественным путем, без конкурентной борьбы. Впрочем, если дети не повзрослеют, статусы не изменятся.
Какая же группа является конкурентной? Например, группа в детском саду или класс в школе.Опыт применения тех или иных стратегий в этих группах и есть социализация. Если ребенок не сумеет утвердить себя как лидера в этой группе, в дальнейшей жизни он будет исходить из стратегии выживания и комфорта. Они тоже имеют право на существование, и ими руководствуется большинство. Но если уж мы заговорили о лидерстве…
Каковы же основные черты лидерского поведения в группе?
Список можно продолжать. Но все это ничего не стоит, если ребенок не готов принять на себя ответственность хоть за что-нибудь.
Стоит ли продолжать действовать, если бизнес не приносит результатов? Зависит от ваших планов!
Компания Эдисона начала приносить прибыль только на пятый год. И это было частью большого плана 💡 Главная заслуга Эдисона не в том, что он изобрел лампочку. Как лабораторный образец лампочка существовала и до него. Эдисон сделал лампочку доступной.
Он привлек деньги инвесторов и вложил их в массовое производство лампочек. Но люди не покупали их — не видели смысла. Они привыкли жечь свечи. Лампочки в то время стоили дорого, а светили тускло. Да и инфраструктуры не было — электрики не проводили в дома электричество, лампочки просто некуда было включать.
Задача Эдисона заключалась в том, чтобы электричество стало доступно всем представителям общества, независимо от уровня дохода. А свечи, как он сам говорил, продолжали бы покупать только богатые люди.
В первый год работы финансовые результаты компании Эдисона оказались отрицательными. Собственно, во второй и третий годы ситуация повторилась. Компания уходила во все более и более глубокий минус. Инвесторы планировали зафиксировать убытки и продать компанию Эдисона как она есть.
Но Эдисон не сдавался. Убытки были частью его плана. Он предложил инвесторам попробовать еще, вложить деньги, и инвесторы почему-то поверили ему.
В системном анализе это называется “петля обратной связи”. Лампочки не покупали, потому что не было проводки. А проводки не было, потому что лампочек покупали недостаточно много. Можно сравнить ситуацию с зарядными станциями, сегодняшними «заправками» для электромобилей. «Заправок» мало, потому что пока мало электромобилей. А электрические автомобили редко покупают, потому что их негде заряжать.
Эдисону удалось повлиять на рынок. Со временем лампочки стали продаваться везде и всюду. Электрики, конечно, отметили это, и подумали: если лампочек стало больше, то имеет смысл начать зарабатывать на подключении квартир и домов к электричеству.
Вместе с появлением проводки в домах люди увидели и плюсы использования лампочек: меньше копоти, низкая пожароопасность, включение одним движением.
И все закрутилось! На пятый год Эдисон не просто заработал прибыль, он за один год окупил все четыре года отрицательного баланса. Это было частью его плана. Он начинал с тем, что есть. Он не стал ждать, когда рынок будет умолять его произвести лампочки. Он сам создал рынок и вошел в историю.
