Перефразируя  известную мудрость «мир таков, каков ты сам» для бизнеса, мы получим примерно следующее: относись к любой работе и проекту как к своему, и успех тебе гарантирован. Обретая свой проект и свой бизнес (даже если ты не собственник, а наемный работник), принимай решения, много решений. Будь лидером, который знает как привить окружению новые правила. Не бойся перемен… Все эти, казалось бы, простые и очевидные вещи оказываются не столь очевидными, как только мы попадаем в реальную ситуацию управления, ведения бизнеса, выстраивания отношений… Об этом – наш разговор с известным специалистом по лидерству, бизнес-тренером Радиславом Гандапасом.

— Насколько бизнес-консультирование – честный предмет? Есть расхожее мнение относительно методологов: кто не умеет  делать, учит, как делать. Отправь университетского преподавателя реализовывать конкретный бизнес-проект, вряд ли опыт будет удачным.

— Вы правы. На ум приходит пример, когда одна девушка говорит другой: да брось ты его, знаешь, сколько у тебя таких еще будет. Она бросает, потом всю жизнь о нем мечтает, вспоминает, но сделать уже ничего нельзя. А та, которая давала  совет, всю жизнь поступала согласно своим убеждениям  – и работало.  Но той, первой, нужен был только он, единственный, и никто другой. Так и в бизнесе: человек опирается на свой опыт бизнеса. Реальные бизнесмены дают советы исходя из того, как бы они поступили в той или иной ситуации. Но если другой человек решит следовать этим советам, не факт, что останется доволен. Дело в том, что человек делает бизнес не только для того, чтобы зарабатывать деньги, он реализует комплекс самых разных потребностей. Я сталкивался с ситуациями, когда советчик-консультант говорил: этот бизнес не слишком прибыльный, надо с ним завязывать. Но на самом деле для этого человека  данный бизнес был возможностью позиционировать себя в обществе более выгодно, чем с каким-то иным проектом. Поэтому важно не давать советы или готовые матрицы и модели, а пробудить процесс мышления, при котором человек делает собственные выводы.

— Что Вы понимаете под пробуждением сознания?

— Как ни странно звучит, это использование мозга. Главная задача человеческого мозга – обеспечивать выживание. Когда у человека задача выживания решена — он не голодает, безопасно и комфортно живет, появилась семья, — мозг считает, что биологическую задачу он выполнил и отключается. Есть масса примеров:

Пока пил, курил, был перекати-поле, в кармане грош, — в тот момент писал гениальные стихи. Женился, поправился, детей родил, успокоился, — что ни песня, то банальщина. Мозг отключился. Единственный способ пробудить мозг – создать искусственную ситуацию борьбы за выживание.

Человеческий мозг не различает ситуации реальную и игровую. Поэтому в тренинге, когда мы создаем игровую ситуацию, мозг начинает решать ее как реальную. Это, кстати,  заметно по управлению автомобилем: в аварийной ситуации человек на пассажирском кресле всегда включается в процесс – «давит» на педаль тормоза, «хватается» за руль… мозг в этом случае не различает, за рулем вы или рядом.

— Моделирование игровых ситуаций нужны только ищущим бизнесменам или успешные руководители тоже могут практиковать подобные методы решения бизнес-задач?

— Я ориентируюсь на состоявшихся и успешных людей, а не на проблемную аудиторию, у кого «муж бьет, сын пьет, не могу выплатить ипотеку — не знаю, как быть, спасите-помогите». Но и они, как правило, не могут сформулировать вопроса — ведь у него все в порядке. При этом человек все равно ищет, но это не осознанный поиск, а некое неоформленное устремление, как у волка чутье, которое говорит: тебе нужно быть здесь. Задаешь человеку вопрос: что ты ищешь? В ответ получаешь клише: хочу узнать что-то новое. Чтобы узнать что-то новое, можно открыть газету или твиттер. Этот ответ не является истинным. Но чутье все же ведет на поиск, а все, кто занимается бизнесом, знают, что в принятии решений чутье – не последний аргумент.

— Как с этим чутьем управленцу влиять на людей, окружение? Должна быть формализация, четкие задачи. Особенно когда бизнес большой, задачи масштабные, процессы зачастую растянуты во времени.

— Предприниматели – особые люди: они сами выстраивают свой бизнес и, значит, владеют навыками самопринуждения, у них есть внутренняя мотивация. Здесь без веры в свои силы, в свое чутье – никак. Чувствуешь, что нужно делать – делай. Правда, и без ошибок не обойтись: специалисты говорят, что 7 из 10 принятых решений ошибочны. Но если не принимать никаких решений, то ничего делаться не будет. Чем больше решений, тем выше в итоге результат. Кстати, знаю примеры, когда высокооплачиваемые консультанты сулили делу провал, а люди проект успешно реализовывали – потому что имели чутье. Но бывают и обратные примеры. Я говорю это для того, чтобы вы поняли: важно слушать себя и принимать решения – много решений.

В ситуации, когда человек – наемный работник, акценты смещаются. Потому что мотивация иная: наемный менеджер получает зарплату, которая, конечно, мотивирует, но если человек недостаточно увлечен или не видит большого смысла в проекте, то эффективность его работы низкая, причем, даже при высоком потенциале менеджера. Скажу удивительную вещь: никаких особых действий, чтобы вдохнуть такому менеджеру веру в свои силы, не нужно.  Нужно перестать проводить четкую границу между собственником бизнеса и наемным менеджером. Объясню почему. В современном бизнесе преуспеет тот менеджер, который к делу относится как к своему. Неважно, что он не участвует в распределении прибыли: он взял этот участок, и в данном случае это его бизнес, с которым он возится, как с ребенком, — вот тогда менеджер будет делать карьеру. Если же он относится к делу так: сказали – сделал, не сказали – ничего не произошло, он всю жизнь будет болтаться на низших ступенях. Важно отношение к любому делу как к своему. Хороша аналогия с детьми: если ребенок не видит собственного смысла в учебе, прогресса и успеха не будет – лишь бы доучиться. Но если он вдруг усматривает какую-то для себя, не для родителей, личную значимость, эффективность его обучения в разы возрастает. При этом заметьте: ребенок не меняется – меняется его отношение.

— Сколько времени занимают перемены, чтобы культура на предприятии изменилась, а эффективность труда возросла?

— Сложно назвать точные цифры: это процесс, а не одномоментный скачок. Под культурой на предприятии мы понимаем такие традиции взаимоотношений, которые являются саморегулирующими. Например, вы едете в трамвае, вошел старичок, а вы, не задумываясь, уступили ему место. У вас есть этот культурный пласт, и, не уступив место, вы будете чувствовать себя дискомфортно, как на горячей сковородке, даже если никто не делает вам замечания. Так и в корпорациях: новичок пришел и сразу понял, что опаздывать, к примеру, здесь нельзя, хотя в других местах это позволительно. Всегда существует негласная корпоративная культура.

— Как вносить изменения в сложившуюся культуру?

— Бывает, съездил руководитель на тренинг или на краткосрочную зарубежную стажировку, посмотрел, как там все устроено, и решил скопировать модель некоего предприятия, например,  из Колорадо — оно ему очень понравилось. Решил и одномоментно ввел новые правила в своем коллективе. Но для того, чтобы правильно скопировать, нужно время: чтобы коллектив принял, увидел смысл. Представьте, что у нас с завтрашнего утра повсеместно вводят левостороннее движение. Что будет твориться на дорогах, сколько будет недовольных? Хотя в самом правиле ничего страшного нет. Нужны какие-то адаптационные схемы.  И вот мы вводим некие правила, и здесь важно то, что люди относятся к разряду высших приматов, которые смотрят, как ведет себя лидер, и неосознанно копируют его поведение.  Личность лидера в корпоративной культуре определяющая: не нужно заставлять людей что-то делать — начни это делать сам, и через короткое время ты увидишь, что люди начинают повторять. Если в компании харизматичный руководитель, которого уважают, это произойдет очень быстро. Люди копируют лидера даже в мелочах, и поэтому на руководителе лежит серьезная ответственность. Если он хочет внедрить идею, что пунктуальность – часть корпоративной культуры, то ему самому нельзя опаздывать; хочет, чтобы люди в компании одевались строго, — то сам не имеет права прийти в ином виде.

Но есть и другой момент: лидеру редко удается достичь изменений без группы поддержки, без единомышленников. Люди сопротивляются изменениям, это фактор выживания человека. Если человек живет в каких-то обстоятельствах, ничего не меняет и при этом он выживает, то его воля к изменениям будет очень низкой. Лидер же должен научить (в том числе своим примером) изменениям, опираясь на некий собственный актив людей.

— Принято считать, что лидерство – это плюс для личности, для резюме. Но наверняка и лидеры попадают в ловушки. Какие?

— Принятие любого решения, даже небольшого — стресс. Человек в большей или меньшей степени напрягается – в зависимости от масштаба решения, — это самая энергозатратная деятельность. И здесь, безусловно, есть свои ловушки. Приведу пример начинающего водителя: как только у него стало немного получаться управлять автомобилем, возникает некая самонадеянность: ему кажется, что он ас. И автомобилем он начинает управлять как ас, попадает в первую аварию, может быть, и не такую страшную, но она дает понять, что навык управления не так-то и хорош. Такой водитель становится более осторожным. Такое бывает с начинающими руководителями, когда они начинают принимать решения, будто они очень опытные предприниматели. В подобных ситуациях люди часто теряют деньги, бизнес, людей.  Причем, начинающему руководителю может быть и 25 и 50 лет, и в том и в другом случае его подстерегают ловушки.

Еще один важный момент – но это уже, скорее не для состоявшихся лидеров, а для тех, кто никак не можем им стать, — страх принятия непопулярных решений.

Лидер, который меняет окружение, бизнес, политику, необязательно должен оцениваться позитивно. Чем большее количество людей вовлекаются в перемены, тем больше возникает оценок – как позитивных, так и негативных.

Тем, кто оценивает, как правило, несвойственно размышлять над всей совокупностью решений: позитивные изменения в дальнейшем могут привести к негативным последствиям и наоборот. Например, принято решение в четыре раза поднять зарплаты – ура-ура, — но через год компания разорена. Лидер всегда должен быть готов к тому, что часть его решений будет оцениваться негативно.  Огромное количество людей не достигают в жизни успеха, потому что они слишком ориентированы на общественное мнение. Лидер этим не обеспокоен, поэтому может принимать решения без учета этого фактора — всем не угодишь.

— В таком случае мы должны говорить еще об одном важном качестве лидера – осознанности?

— Именно осознанность является критерием личности. Когда человек совершает действия, не осознавая их последствий, он не называется личностью. Например, ребенок не хочет учиться в школе, потому что ему неинтересно, он не хочет изучать закон гравитации и законы термодинамики, ему нет дела, что в этот момент развивается его интеллект. И если сейчас вы не вспомните теорему  Пифагора, то это не означает, что ваш мозг в школе не развивался – он получал знания, учился их анализировать, понимать. Но ребенку дела до этого нет. Поэтому мы говорим: он — не личность. Когда уже в университете он начинает понимать, что должен учиться, чтобы идти по жизни дальше – диплом, профессия и т.д., — тут уже появляется осознанность и Личность. Личностью не рождаются, а становятся в том смысле, что степень осознанности все более увеличивается. Огромное количество людей, к сожалению, до гробовой доски проживают жизнь, не осознавая последствий своих решений. Они даже не пытаются этого делать. И поэтому приходят к тем результатам, к которым пришел бы ребенок, если бы ему позволили жить так, как хочет он, –  это не приводит ни к каким результатам. Грустно, но большинство таких людей даже не осознают весь ужас ситуации, в которой они находятся.

— Что в нашем государстве должно измениться, чтобы бизнес стал реальной силой, чтобы рос поток инвестиций?

— Для этого в нашей стране должны быть гарантии сохранности собственности. А у нас никого не удивишь манипуляциями государства с ценными бумагами, когда они то обрушиваются, то взлетают в цене, и таким образом происходит перераспределение собственности. У государства есть механизмы для этого, и оно в данном случае выступает как недобросовестный конкурент бизнесу. Есть и другие, еще более недобросовестные варианты экспроприации собственности государством, когда бизнесмен оказывается в тюрьме или за границей, а его компанию делят люди, близкие к власти. Иностранный капитал в страну, где происходят такие вещи, идет неохотно, более того, свой капитал утекает за границу. Это безобразие, конечно, надо что-то делать, но вот штука: государство не заинтересовано, потому что оно  кормится без бизнесменов — не с предпринимателей, не с налогов, у него другие источники. Поэтому налоговая система не для того, чтобы не насыщать бюджет, а для того, чтобы держать предпринимателей в узде.

Ольга Пасечник, Екатерина Мирецкая