EngРадислав Гандапас — самый известный в России специалист по лидерству. Автор9 книги14 фильмовпо лидерству и ораторскому искусству. Самый титулованный бизнес-тренер России, единственный в стране трижды был признан лучшим в профессии по результатам года. Лауреат Книжной премии Рунета 2013.
Радислав Гандапас стал гостем первого выпуска программы «Миллионеры» на радио «Комсомольская правда».
Первый выпуск серии подкастов для Сергея Сухова.
О чем вам было бы интересно спросить Радислава? Пишите в комментариях ваши вопросы.
Как оказывать влияние на людей, искусно используя слова? Почему даже опытный оратор может волноваться перед выступлением? Насколько опасным может быть красноречие?
О мотивах, которые движут людьми, о ложных и истинных целях слушайте в интервью для БАЛАНС-ТВ.
Модель «Мастер и подмастерья», характерная для взаимоотношений между руководителями и подчиненными в российских компаниях, должна уйти в прошлое.
Почему авторитарные харизматики тормозят развитие своих компаний? Что должен изменить в себе бизнес-лидер, чтобы стать по-настоящему свободным? И кто в этом может помочь?
Об этом и многом другом читайте в интервью для проекта Executive.ru.
Executive.ru: Можно ли выделить общие черты харизматичного лидера, стоящего во главе российской компании?
Радислав Гандапас: Обобщения – опасная вещь. Лидеры – люди с разным характером, стилем общения, биографией, подготовкой. Большинство из тех, кто пришел в бизнес в 1990-е годы, не планировали руководить предприятиями и не получили системного управленческого образования. Среди руководителей новой волны таких, кто специально учился управлению, больше. Но успешными могут быть и те, и другие.
Executive.ru: Тем не менее, в своей книге «Харизма лидера» вы отмечаете, что в России роль личности выше, чем роль формальных процедур. Как это проявляется?
Р.Г.: Лидер в нашей стране стоит над правилами. Если в Великобритании со времен Билля о правах лидер подчиняется закону, и решения команды для него являются приоритетными, то у нас ситуация обратная. У нас руководитель единолично принимает ключевые решения. Я регулярно встречаюсь с носителями этой управленческой модели. Как они рассуждают? Да, есть правила, есть корпоративная культура. Но если я решил, что нужно действовать вопреки этим правилам, все должны подчиниться.
Вторая часть интервью для газеты «The Business Курьер» (Лондон)
Все зависит от человека и профессии. Ричард Брэнсон не может предложить гибкий график труда своим стюардессам. Работая дома, они принесут мало пользы компании. Иногда само по себе присутствие в офисе, в рабочей среде настраивает на определенный лад. Я это чувствую на себе.
Когда нужно написать книгу или статью, поразмышлять над новым тренингом, я остаюсь дома. Но если требуется быстро совершить набор более рутинных и менее творческих дел, я гораздо лучше чувствую себя в офисе, он задает мне определенный ритм, и я быстрее включаюсь в работу. Если в вашей работе есть креативная составляющая, то, возможно, вам гораздо полезнее будет с утра выйти в парк и прокатиться на велосипеде, а не залезть в пробку или броситься в переполненное метро.
Сорок минут езды на велосипеде могут дать вашему мозгу больше пищи для размышлений и идей, чем сидение в многолюдном и шумном офисе. Но сотрудников с такими [творческими] задачами не так много.
А вот в руководителе творческое и рациональное должны быть сбалансированы. Он должен и генерировать идеи, и принимать решения по поводу условий договора или трудового контракта, подписывать документы, то есть совмещать рутину и демиургию, созидание будущего силой своего воображения. Поэтому он действительно нуждается в гибком графике. Думаю, что Брэнсон здесь больше имеет в виду себя, так как это им прочувствовано.
Несомненно, все это очень разные люди. Но мне кажется, что эффективных лидеров объединяют амбиции. Все остальное может разниться: среди них есть и совы, и жаворонки, более склонные к трудоголизму и менее склонные к трудоголизму, яркие ораторы и довольно неприметные люди. Но ими всеми движут амбиции. Амбиции питают их энергией, заставляют мыслить более масштабно, более глобально.
