Не занимайтесь харизмой, занимайтесь эффективностью

Модель «Мастер и подмастерья», характерная для взаимоотношений между руководителями и подчиненными в российских компаниях, должна уйти в прошлое.  

Почему авторитарные харизматики тормозят развитие своих компаний? Что должен изменить в себе бизнес-лидер, чтобы стать по-настоящему свободным? И кто в этом может помочь?

Об этом и многом другом читайте в интервью для проекта Executive.ru.

Радислав Гандапас. Харизма лидера

Харизма по-русски

Executive.ru: Можно ли выделить общие черты харизматичного лидера, стоящего во главе российской компании?

Радислав Гандапас: Обобщения – опасная вещь. Лидеры – люди с разным характером, стилем общения, биографией, подготовкой. Большинство из тех, кто пришел в бизнес в 1990-е годы, не планировали руководить предприятиями и не получили системного управленческого образования. Среди руководителей новой волны таких, кто специально учился управлению, больше. Но успешными могут быть и те, и другие.

Executive.ru: Тем не менее, в своей книге «Харизма лидера» вы отмечаете, что в России роль личности выше, чем роль формальных процедур. Как это проявляется?

Р.Г.: Лидер в нашей стране стоит над правилами. Если в Великобритании со времен Билля о правах лидер подчиняется закону, и решения команды для него являются приоритетными, то у нас ситуация обратная. У нас руководитель единолично принимает ключевые решения. Я регулярно встречаюсь с носителями этой управленческой модели. Как они рассуждают? Да, есть правила, есть корпоративная культура. Но если я решил, что нужно действовать вопреки этим правилам, все должны подчиниться.

К сожалению, такой подход тормозит развитие бизнеса. Это как правила на дорогах. Если все едут не по правилам, общий поток машин движется медленнее. Если все едут по правилам – поток движется быстрее.

Executive.ru: Казалось бы, молодые топ-менеджеры с дипломами MBA должны поступать иначе. А на самом деле?

Р.Г.: Картина размывается по мере интеграции России в мировое бизнес-пространство. Руководителей, отходящих от авторитарных методов управления, становится больше. Но я думаю, что еще два-три поколения менеджеров будут наследниками того стиля лидерства, который подразумевает, что лидер решает все.

Культура инерционна и наследуется неосознанно. Я обратил внимание на удивительную вещь. Двадцатилетние девушки-продавцы в 2016 году используют такие же речевые модули, которые можно было услышать в овощном магазине в 1986-м: «Вас много, а я одна». Мы тридцать лет назад возмущались, когда нам так отвечали на замечание о невежливом обслуживании. Нам казалось, что сама по себе рыночная экономика обеспечит качественный сервис. Но автоматически это не происходит.

Отцы и дети

Executive.ru: А если посмотреть на ситуацию с другой стороны? Сотрудники компаний как должное принимают решения сильного лидера. Такой руководитель для них как строгий отец. А с отцами не спорят.

Р.Г.: Верно. Мы по-прежнему смотрим на харизматичного лидера как на защитника, как на полководца, который ведет армию к победе через дым сражений и побеждает чудесным образом. А армия состоит из людей, готовых беспрекословно идти за командиром в огонь и воду, зная: с ним они уцелеют и победят. Но такая архаичная модель лидерства подходит только для времен, когда главная мотивация человека – самосохранение. Сегодня ситуация другая. Люди больше полагаются на собственные силы. Развитие компаний все чаще зависит от инициативности сотрудников.

Старую модель лидерства я называю «Мастер и подмастерье». Она предполагает, что бизнес делает один главный человек, а все остальные подают ему инструменты. И тогда руководитель, действительно, вовлечен в принятие всех решений. А если он отсутствует – ничего не решается, никто не берет на себя ответственность.

Executive.ru: Очевидно, что харизматичность руководителя не гарантирует компании процветания. А долго ли сохраняет свою силу сама харизма?

Р.Г.: Мой подход такой. Харизма – это не свойство личности. Это восприятие личности другими людьми. Поэтому харизму нельзя перенести в чистом виде в иную сферу, в иное пространство и время. Меняется социальная или культурная среда, меняется экономическая ситуация – меняется восприятие личности, и харизматический эффект исчезает.

Харизматичный криминальный авторитет и харизматичный дирижер оркестра – это ведь разные харизмы. Дирижер, попав в криминальную среду, вряд ли получит прежнее признание. А криминальный авторитет будет смешон для музыкантов оркестра со своими манерами и привычками. Они не будут ему подчиняться. Так же и в бизнесе. В нефтедобывающей корпорации сильный лидер – это один образ. И совершенной другой образ признанного лидера в компании, работающей в постиндустриальной экономике.

Executive.ru: Получается, что «накачивать харизму» бессмысленно. Важнее научиться адекватно относиться к себе и стоящим задачам. Что можно и нужно делать, чтобы люди шли за тобой?

Р.Г.: Делать то, что важно для них. Харизматичный лидер – это человек, который существует в интересах выживания и успеха команды. Он возглавляет эту команду в силу того, что у него есть определенный набор сильных свойств. Но это не божественный дар, не сиянье нимба над головой. Сегодня это способность обеспечить высокую эффективность команды, способность вовлекать людей в принятие решений так, чтобы они росли над собой. Современный руководитель – это не тот, кто забирает себе все функции управления. Это тот, кто способен создавать ситуацию консолидированной власти, когда лидер делит свои полномочия с другими членами свой команды, которые вовлечены в его дело и успешно преодолевают вместе с ним кризисные ситуации.

Радислав Гандапас. Харизма лидера

Рожденные в кризис

Executive.ru: Спрос на харизматичных лидеров повышается в кризис. Почему?

Р.Г.: В опасных и напряженных ситуациях нам свойственно обращать внимание на людей, которые показывают путь к спасению. И если кто-то рядом демонстрирует уверенность, что избавит нас от опасностей, приведет к победе, он приобретает харизматические черты.

Executive.ru: В результате появляются новые лидеры. И не обязательно из числа руководителей.

Р.Г.: Совершенно верно. Вспомним, как у Салтыкова-Щедрина солдат двух генералов накормил. Он вдруг приобрел над генералами власть, они начали подчиняться его воле. В известном фильме «Пираты XX века», простой матрос в критической ситуации показал качества, недоступные для других. И это всех спасло.

Кто-то из великих сказал: «Красивая женщина – это обещание счастья». Я бы так перефразировал эти слова: «Харизматичный лидер – это обещание успеха».

Executive.ru: Даже если сам лидер не знает, куда приведет выбранная дорога?

Р.Г.: Такое бывает довольно часто. В кризис дорогу не знает никто. Но важно поддерживать в команде надежду, умение создавать, как минимум, иллюзию движения к успеху. В кризис руководителю чаще приходится принимать индивидуальные решения. Он берет ответственность на себя, так как неизвестно, какие из действий дадут требуемый результат. К тому же, это быстрее, чем проводить совещания. И если в итоге испытания удается преодолеть, то харизматичность лидера в глазах команды усиливается.

Executive.ru: Каким испытаниям подвергается харизматичный лидер в кризис?

Р.Г.: Ему приходится поступаться собственными интересами ради общего дела. Я на тренинге задаю вопрос: «Кто из вас в критической ситуации приносил в офис деньги из дома, чтобы заплатить зарплату?». Две трети руководителей поднимают руки. Эти люди отложили деньги на покупку машины, шубы, на обучение ребенка. Но обстоятельства заставили их изменить свои планы.

Радислав Гандапас. Харизма лидера

Executive.ru: Еще труднее принять решение, если приходится действовать вразрез со своими ценностями и привычками.

Р.Г.: Да. Способность к трансформации – один из самых главных признаков лидерства. У меня есть еще одна книга на эту тему: «Лидеры, которые изменили Россию». И главный акцент в этой книге не на том, как эти известные люди меняли ход нашей истории, а на том, как они меняли себя. Им приходилось это делать, когда они понимали, что их прежние подходы в сложившейся ситуации не дадут нужного результата.

Как лидеры меняют себя

Executive.ru: Как настроить себя на принятие нужных решений? Как усилить те задатки, которые у тебя есть? Вы этому учите на своих тренингах?

Р.Г.: В этом суть моей профессии. Бизнес-тренер в течение несколько часов с помощью определенных технологий помогает человеку измениться под новые задачи, скорректировать установки, приобрести новые навыки и стать более конкурентособным. Понятно, что за один-два дня, в течение которых проходит тренинг, невозможно сформировать привычку по-другому себя вести. Но можно проверить, какой эффект дает новая парадигма поведения.

Executive.ru: Как проходят ваши тренинги?

Р.Г.: Я работаю с залами, где собирается четыреста-пятьсот, иногда почти тысяча человек. Поэтому я предлагаю участникам тренинга разделиться на небольшие группы и предлагаю им определенные задания, упражнения. На тренинги приходят в основном самостоятельные, уже вполне успешные люди. В течение нескольких часов они обсуждают друг с другом кейсы, спорят – и приходят к каким-то решениям.

Важно также то, что тренинг дает мотивацию на перемены. Недостаточно просто узнать, что нужно в себе изменить. Изменения невозможно произвести, если нет веры в себя и энергии. Тренинг подзаряжает участников этой энергией, и они уходят вдохновленные. У них руки чешутся начать применять полученные навыки. Некоторые потом записываются на мои выступления повторно. Недавно я проводил тренинг в Белгороде: на него люди специально приехали из Москвы, где в ближайшее время мероприятия с таким же названием не намечается. Все это косвенные признаки того, что полученный опыт оказался для них эффективным.

Executive.ru: Продолжается ли ваше общение с участниками после тренингов?

Р.Г.: Я получаю от них письма с вопросами и отвечаю на них довольно активно. Каждый день провожу для этого не менее часа в социальных сетях. Периодически записываю часовой аудиоподкаст с ответами, который тоже выкладываю в сеть.

Но самое ценное для меня – письма, где люди рассказывают об изменениях, которые с ними произошли. Как правило, эти изменения связаны с амбициями. Человек вышел с тренинга и подумал: «А почему я довольствуюсь тем, что есть? Ведь я знаю теперь, куда мне двигаться дальше и что мне следует предпринять?» Каждый ставит свои задачи. Но, как правило, изменения касаются масштабов деятельности и масштабов полученных результатов, причем не только материального характера. Скажем, кто-то начинает активно заниматься спортом, хотя я об этом на тренинге не говорю. Я бизнес-тренер, я помогаю людям достичь большей эффективности в делах.

Радислав Гандапас. Харизма лидера

От иллюзий – к доверию

Executive.ru: Какой тип лидера нужен сегодня российским компаниям?

Р.Г.: Общая проблема нашего бизнеса – излишний контроль и недостаточное делегирование. Почему руководители не делегируют подчиненным свои полномочия? Причины разные. Кто-то опасается, что получив новый опыт и контакты, сотрудники воспользуются ими во вред своему работодателю. Например, организуют конкурирующее предприятие. Кто-то боится делегировать, потому что у подчиненных нет навыка решения более масштабных задач.

Получается интересная вещь. Предприниматель строит бизнес, чтобы стать более свободным, чтобы иметь больше времени для семьи и увлечений. Проходят годы. И что он имеет? Ни нормальных отпусков, ни выходных, ни увлечений. Деньги номинально есть, но потратить их с удовольствием не получается. Реально степень свободы стала еще меньше. И в чем причина того, что так получилось? Опять же в отсутствии должного уровня делегирования. Не на кого оставить бизнес даже на несколько дней. Некому доверить принятие решений.

Executive.ru: Но как может лидер-отец поручить серьезные дела сотрудникам-детям, за каждым шагом которых нужно следить?!

Р.Г.: Да, воспроизводится такая модель. Я на тренингах рассказываю об этом и даю инструменты делегирования. Да, это очень трудно. Мне самому это нелегко дается. Но я стремлюсь себя преодолевать и день за днем делать маленькие вклады в то, чтобы изменить ситуацию. Новый подход требует, чтобы мы научились делегировать и делали это, переступая через свои личные страхи.

Архитип отца, через который психология описывает механизм лидерства, сохраняется и сегодня. Но его содержание становится другим. Сейчас отец – это не тот человек, без которого семья не садится ужинать, пока он не придет с работы. Это не тот человек, который что-то изрекает, а все остальные боятся ему перечить. Такого в странах, к которым цивилизационно принадлежит Россия, больше нет. Хорошо это или плохо – вопрос праздный, так как мы не можем остановить естественные процессы развития общества. И точно так же прежняя модель лидерства перестает быть актуальной.

Executive.ru: Умом все это понимают, даже если в подчинении всего пять человек. Но почему тогда дальше разговоров дело не движется?

Р.Г.: Потому что крутиться, как волчок, замыкать на себе все вопросы, чувствовать, что без тебя ничего не решается приятнее, чем делегировать. У меня четверо детей. Когда я приезжаю из командировки, они выбегают и начинают меня обнимать, целовать. Папа приехал! И мне это так нравится, что все трудности поездки мгновенно забываются. Я счастлив абсолютно. Так же происходит и с руководителем, который не делегирует. Стоит ему войти в офис – к нему бросаются все, начинают ему наперебой задавать вопросы: как поступить?

И он моментально загорается, как звезда. Он становится похож на лауреата премии «Оскар», который дает комментарии после награждения. И именно такое стремление к подчеркиванию собственной значимости обрекает лидера на то, что его бизнес не достигает вершины эффективности.

Executive.ru: Что вы советуете людям, которые столкнулись с подобными трудностями?

Р.Г.: Проблемам, которые мы сейчас обсуждаем, посвящен тренинг «Харизма лидера». Он проходит несколько раз в год в разных городах России, на Украине, в Белоруссии, Молдавии, странах Балтии и всегда собирает полные залы. Я на этом тренинге говорю: не занимайтесь харизмой, занимайтесь эффективностью. Помните о своей миссии по отношению к команде. Занимайтесь развитием своего лидерского потенциала. Харизма возникнет как побочный эффект в глазах вашего окружения, если вы будете соответствовать своей роли. Ни один харизматичный лидер, которого я встречал в своей жизни, никогда не заявлял, что он харизматичен. Человек не в состоянии сам оценить тот эффект, который он производит на окружающих. Поэтому не концентрируйтесь на этом. Концентрируйтесь на личной эффективности, развитии своей команды. И тогда харизма придет.

***

Полезные ссылки:

Теги: , ,

26 апреля 2016   |  1 комментарий

1 комментарий

  1. Читатель, осторожно! Прежде чем следовать рекомендациям коллеги, позаботьтесь о безопасности своих людей и компании. Радислав часто безапелляционен, а мир весьма многогранен.
    Что касается шоу на полные залы, у него или у других, включая форумы “Бизнес-молодости” – “все пройдет, как с белых яблонь дым” :) Только системный подход, либо работа с последующим полу- или годовым сопровождением могут дать результат.

Оставить комментарий к записи

*

Получать новые комментарии по электронной почте.

new balance 574 spyder womens jacket new era 59fifty hats on sale nfl new era 39 thirty hats the north face outlet new era vintage hats mulberry outlet new era vintage caps spyder ski jackets new era nfl hats nfl logo new era cap
Наверх